Критические факторы успеха руководителя

Или, к примеру, что только высококвалифицированные люди достигают успеха.  Часто считается, что став однажды успешным, всегда им останешься.  Многие полагают, что успешные люди всегда ведут сбалансированную жизнь.  Наконец, еще одно довольно частое утверждение: «успешными не становятся — ими рождаются».

Нередко мы верим в эти стереотипы, верим почти автоматически, всерьез не раздумывая.

И вот такой образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего все и встающего в 7:00 утра, чтобы принимать рациональные решения, — вот такой шаблон часто сидит в нашей голове.  Хотя, конечно, если критично задуматься над этими высказываниями, станет, очевидно, что эти стереотипы совсем необязательны к исполнению.

Так в чем же тогда «секрет» успешного человека, если вообще этот секрет есть?  Знаете, один близкий нам человек любит повторять, что истина — это лишь господствующее на данный момент заблуждение.  Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.

История деревянного менеджера

Среди бизнес-тренеров по менеджменту бытует распространенный пример анализа сказки «Золотой ключик» с позиций бизнеса и предпринимательства.  Разные герои как разные модели бизнеса.

Например, Дуремар в этой схеме — типичный ПБОЮЛ, частный предприниматель, конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд.  Карабас-Барабас — авторитарный руководитель, экплуатирующий административный ресурс — дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером.

Ну, в общем, и так далее.  Любопытен анализ здесь главного героя, самого Буратино, который в итоге и добился успеха — золотого ключика, своего рода венчурных инвестиций черепахи Тортиллы.

Чем так примечателен Буратино, этот инновативный менеджер нового поколения?

У него не было серьезного начального капитала, ведь те пять золотых, что он приобрел в самом начале, он быстро и потерял в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности аферистичный тип бизнеса).

У него не было MBA Гарвардского университета, или даже диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа.  Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его успешности «с рождения» и вовсе как-то становится неловко, если мы вспомним историю того, как он появился на свет.

Может, дело в личных качествах этого деревянного менеджера?

А какой он был, этот Буратино?  Был ли он добрым человеком или, скажем, невероятно честным и порядочным?  Может быть, он был интеллигентным и начитанным мальчиком?

Тоже, в общем-то нет, хотя многие готовы здесь спорить, отстаивая репутацию героя.  К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого не хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (тех самых злополучных КФУ) руководителя.

В общем, чтобы вернуть разговор в русло размышлений о факторах успеха в руководстве людьми, обобщим наше видение.  По нашему мнению, Буратино обладал шестью особенностями, которые и сделали его успешным.

• Пассионарность, страсть
• Проектное мышление
• Коммуникативные навыки
• ЕQ — коэффициент эмоциональности
• Способность к рефлексии
• Ориентация на партнерство

Давайте взглянем на эти характеристики — или, если хотите, критические факторы успеха, — подробнее.

Очень хочется

Сказать, что Буратино был пассионарием, означает вызвать праведный гнев Гумилева, вряд ли думавшего о героях сказки Алексея Толстого, когда он формулировал этот концепт.

Тем не менее, это так.  Действительно, Буратино был очень увлеченным и страстным менеджером.  Он очень хотел.  Вообще, как нам часто повторяют наши друзья-психологи, желание — это достаточное основание для действий.  Он очень хотел, и увлекал своей страстностью всех остальных — безвольных до этого мальвин, пьеро и артамонов.

Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело.

Именно, вовлекать, а не механично управлять.  Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги, озаглавленные «Управление персоналом» заменили бы на «Вовлечение людей».

Вы можете возразить нам, что это, возможно, актуально, для творческих профессий и коллективов, а как быть с заводом?  Мы согласимся с вами, единственное, попросив вас говорить не только о творческих коллективах, но об инновационном бизнесе вообще.

А инновационный характер управления проникает все шире и шире в разные отрасли, в том числе и производственные, в том числе и на заводы.  Может быть, не конкретно в цеха и бригады рабочих.  Во всяком случае, пока нет.

А как же вовлекать людей?

Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть субъектом этой деятельности.  Вовлекаторство в таком случае — это провоцирование субъектности человека.

Переводя на скучный язык менеджмента: делегирование полномочий, наставничество над новыми сотрудниками, признание, вовлечение в планирование, ответственность, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии, и т.д.

Ясность цели

Мыслить проектно — безусловное преимущество современного менеджера.

Управляющий рутинным «затыканием дыр» вряд ли достигнет успешности.

Вообще, идеал управления компанией и людьми далек от того образа, что рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из «Ну, погоди!» ловил в корзину постоянно скатывающиеся с разных полок яйца.

Успешный руководитель, скорее, уподобляется капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит туда, далеко вперед, куда назначено кораблю прийти.

Для того, чтобы смотреть далеко, нужно уметь ставить цели дальше завтрашнего дня.  Успех, как нам кажется (вернее, как мы сказали ранее: как мы на данный момент заблуждаемся), приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя, достигшего того, что хотел.

Управление проектами вообще связано с таким качеством, которое можно назвать «здоровое пренебрежение невозможным».

Если вы можете об этом мечтать, вы можете это сделать.

Разработка проекта — это обратное «разворачивание» последовательности задач от того момента, где вы уже достигли результата, к сегодняшнему дню.  «Разворачивание назад»: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался?  а для того, чтобы оказался на предыдущем шаге? а для того, что на этом, третьем от конца? — и так далее.

В этой «декомпозиции проекта», или разворачивании назад важно разложить задачу на составляющие элементы и проверить полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, в которые они входят?

Если их проделать, получатся ли в результате эти крупные элементы?  Требуется ли дальнейшее уточнение и конкретизация или каждая операция определена полностью?  Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость к каждой операции нижнего уровня?

Тут становится понятным, что для успешного проектного планирование невероятно важно уметь четко и ясно ставить цели.  Не «хотелось бы чего-нибудь эдакого…», — а конкретно и четко, по пунктам.  Мы здесь готовы полностью согласится с теми, кто проповедует систему критериев SMART для оценки четкости поставленных целей.

Умение мыслить проектно, мы убеждены, очень важное качество успешного руководителя.

Детям мороженое…

Сидят бабушки на завалинке и чешут языком без умолку — интересно, это и есть то пресловутое «умение общаться», о котором говорят бизнес-тренеры?  Разумеется, нет.  Количество слов, сказанных в минуту, вовсе не показатель эффективности коммуникации.

Если сказать просто, коммуникативная компетентность — это точно понимание ответов на три вопроса: кому сказать? что сказать? как сказать?

И всё.

Отвечая на три основных вопроса коммуникации, мы формируем стратегию взаимодействия с данной целевой аудиторией — любым нашим контрагентом: клиентов, партнером, конкурентом, подчиненным, руководителем и т.д.

Невероятно важно понять, кто же он такой, мой слушатель?  Что он хочет?  В каком контексте (в каких ролях) мы с ним находимся?  Кто он для меня сейчас?  Без ответа на эти вопросы невозможно, простите за тавтологию, ответить на второй вопрос — что ему сказать?

Ведь чтобы быть услышанным, надо говорить на языке слушателя.  «Говорите на языке выгод клиента», уверяют нас на тренингах продаж.  А как говорить на его языке, если мы не знаем, кто он?

Только проанализировав целевую аудиторию и сформулировав для нее своего рода УТП, уникальное торговое предложение, мы переходим к ответу на третий вопрос — как?

Как донести важную мысль, не расплескав ничего по дороге до сознания слушателя?

Никак.  Все равно расплескаешь.  Потому что для нас слова означают одно, а для нашего контрагента — немного иное.  Слова — это вообще такие чехлы, как для телефонов, в которые можно засунуть совсем разное содержание.  К примеру, то же слово «телефон».

Вот, скажите телефон в кругу своих знакомых, и спросите, что каждый из них конкретно представил себе в этот момент: кто-то свой любимый тоненький мобильник, кто-то ненавистную трубку телефона на рабочем столе, кто-то слегка застрявший в прошлом времени — телефон-автомат, а молодая мама — огромную надувную детскую игрушку.

Поэтому не расплескать смысл говоримого невозможно. Важно минимизировать потери.  Для этого имеет смысл вовлекать как можно больше каналов коммуникации.  Бог дал нам пять чувств — право, не стоит ими пренебрегать в коммуникациях.

Почему успешные презентеры, играют ритмом и громкостью своего голоса, используют проектор, активно двигаются, жестикулируют и постоянно обращаются в зал?  Потому что использование как можно большего числа каналов коммуникаций — работает.  Проверено на практике.

Конечно, Буратино был блестящим коммуникатором.

Карабасу он говорил одно, Мальвине другое, черепахе — третье.  Действительно, каждому свое.  В этом смысле, он нашел в этой сказке ключик не только к дверце за нарисованным очагом, но и к сердцам своих партнеров.  Как и к сердцам читаталей.  И это подводит нас к следующему, четвертому фактору успешности: эмоциональности.

Коэффициент эмоциональности

Мы сказали выше, что не готовы сказать, что Буратино был добреньким.  Да, доброта как всеуступчивость — под вопросом.  Но точно можно сказать, что он был доброжелательным и открытым человеком.

Как есть интеллект рациональный, так можно говорить и об эмоциональном интеллекте.

В двуз словах, это способность к вчувствованию в ситуацию, умение не только проанализироваь ее логически, но и увидеть ее в измерениях разных чувств.

Нет, успешный руководитель, конечно, не рвущая на себе волосы истеричка, но — и мы в этом убеждены, — и не червствый сухарь.  Вернее даже так: те вполне успешные руководители, которые не могут позволить себе раньше времени развязать галстук, обнаруживают, поверьте нам, серьезный потенциал для еще большего роста, — если только дают волю своей человечности.

Дружелюбие, искренность, доверие — это не пустые слова в бизнесе.  Это вполне однозначные экономические категории.  Эмоциональная прибавочная стоимость, так определяют роль эмоций в розничной торговле.  Вроде продается какая-то финтивлюшка, себестоимость которой ноль рублей ноль копеек, но просто потому, что она мне нравится, я готов за нее заплатить столько… ну, в общем, столько, насколько она мне нравится.

То же и в менеджменте.

Эмоциональная прибавочная стоимость руководителя — ценный ресурс лидера.

Обратим, однако, внимание на то, что дружелюбие и искренность не имеют ничего общего с жалостью, патронажем над подчиненным или строительством в профессиональном коллективе исключительно дружеско-семейных отношений.

Сесть и подумать

Нет, речь не идет о болезненном самокопании, психоанализе или вечных вопросов русской интеллигенции.  Чрезмерная способность к рефлексии никуда не приведет.  Так бы и встал Буратино с книжкой подмышкой, крепко задумавшись, посреди дороги.

Однако совершенно очевидно, что периодически оглядываться назад и немного разбирать произошедшее все же стоит.

Что же посоветовать здесь инновационному менеджеру в поисках успеха?

Как вы знаете, есть такой классический метод ситуационного анализа бизнеса, без которого не обходится ни один тренинг.  Вы угадали.  Это действительно SWOT-анализ.  Только в случае обсуждаемом нами факторе успешности — «способности к рефлексии» — это не простой SWOT-анализ.

Мы предлагаем в качестве инструмента структурированной рефлексии SWOT-анализ самого себя.  Действительно, имеет смысл раз в полгода, а может, и чаще, садиться и, расчертив на листочке классическое окошко, выписать, честно заглядывая вовнутрь себя, свои сильные и слабые стороны, возможности, которые вам предоставляет внешняя среда, и потенциальные угрозы вашей успешности.

Нам всем иногда кажется, что незачем тратить время и на листочке, как дураку, все подряд чертить.  Мол, и так же все понятно, я и так все знаю.  Это, конечно так, но особенность нашего сознания такова, что ему трудно ухватить всю картину целиком одновременно.

Наше внимание похоже на свет фонарика, блуждающего по стене — то одно что-то выхватит, то другое.  Именно поэтому, для того, чтобы увидеть всю карту своих сильных и слабых сторон целиком, как раз имеет смысл на листе бумаге это начертить.

Долой манипуляции

Действительно, долой.

Существует только одно место на свете, где надувательство в бизнесе никак не влияет на будущие результаты работы компании.

Это продажа беляшей проходящим поездам на каком-нибудь забытым богом полустанке.

Постоянных клиентов не просто мало, их нет.

Каждая продажа осуществляется один раз.  Что там в этом беляше, вкусный он или не очень, от этого расписание поездов не зависит — и уже на следующий день появятся новые покупатели.

Ну, возможно, есть еще аналоги этому бизнесу.  Однако в подавляющем большинстве случаев стратегия краткосрочной выгоды куда менее выгодна, чем строительство долгосрочных, честных и открытых партнерских отношений.  Это очевидно

Можно говорить о двух полюсах, двух крайностях на шкале, когда мы выбираем для себя общую стратегию построения отношений — с близкими, партнерами по бизнесу, клиентами, подчиненными, коллегами.  Эти два полюса — партерский и манипулятивный стиль построения отношений.

Ориентация на партнерство — ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя.

Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равновесных в этой выгоде партнерских отношений — основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха.

Если отношения в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны, а правила игры равны и справедливы для всех, — то у команды есть куда больший потенциал, чем когда все покрыто тайной, процент обговаривается с каждым отдельно, все шушукаются по углам и подозревают соседа в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнерские отношения здорово снижают уровень интриг в команде.

Почему манипуляция невыгодна?

Потому что она неприятна.  И при прочих равных, на немонопольных рынках с манипулятором постараются дела не иметь.

Вопросы и ответы

Итак, с нашей точки зрения, ключевые факторы успеха руководителя — это пассионарность и страсть, проектное мышление, коммуникативные навыки, эмоциональность, способность к рефлексии, и ориентация на партнерство.

Вот краткое резюме сказанного.

Конечно, все изложенное выше вряд ли имеет что-то общее с многочисленными точными научными моделями управленческой успешности.  Это, скорее, лирично-мировоззренческий взгляд на успешность, или эссеобразные раздумья, если хотите.

И, вполне возможно, сказанное нами скорее порождает вопросы, чем дает точные ответы.

Однако, как нам кажется, в таких тонких моментах как личная успешность, вопросы, которые мы задаем себе, всегда важнее ответов, которые нам навязывают другие.  Напишите нам, и мы с радостью обсудим с вами эти вопросы.

Александр Белгороков, Роман Пивоваров (2006)